Ещё 21 год назад, я внимательно
следил за бровями своих клиентов: насколько они довольны или расстроены. Удовлетворенность
клиента – самое важное Эмиль Уметалиев
Когда всё началось?
Я основал «Kyrgyz Concept» месяцев за 10 до развала СССР и
закрытия КПСС. Это был конец 1990-го.
Компания с самого начала называлась
«Kyrgyz Concept»?
Нет, в самом начале мне пришлось
придумать длинное название, которое лучше защищало в глазах советского окружения.
Мы назывались «Центром языковой подготовки фонда
гуманитарных инициатив Кыргызстана». Там было
очень много слов – почти десять – и это было похоже на то, как в советское время
назывались все предприятия и организации. Я пользовался полным названием, а не аббревиатурой,
потому что советский человек привык к длинным названиям и доверял им, лаконичность
тогда вызывала у людей какое-то недоверие, раздражение, может, даже испуг.
Сколько вам тогда было?
Мне было 32 года.
Вам это не казалось рискованным?
Не было такого ощущения, что вы шагаете в пустоту – или, наоборот, был какой-то
чёткий план?
Знаете, когда переполняется чаша
протеста против всего происходящего: и с твоей жизнью, и с домашней экономикой,
и с властью, – то наступает момент решимости, когда надо действовать. И действовать,
исходя из глобальных соображений.
А чем вы до этого занимались?
Был партийным функционером. Я вышел
из партии очень мягко, ушёл с работы и стал создавать своё предприятие абсолютно
с нуля – у меня никаких других ресурсов, кроме как идей и продуманных замыслов не
было. Самое первое объявление я дал, заняв у мамы часть пенсии.
Вам не было страшно открывать компанию?
Страшно не было, потому что я жил
пусть в очень тесных условиях, но с мамой. На хлеб и воду маминой пенсии хватало,
хватало её любви, чтобы ощущать тепло и участливость близкого человека. Я уже женился,
родился первый ребёнок, и была только решимость. Страха, знаете, не помню, наверное,
не было такого. Думаю, была уверенность, что мир уже другой и нужно вливаться в
него, общаться с ним на его языке – на английском языке. Я понимал, что наш народ
достаточно зрел, для того чтобы желать учить этот язык.
Надо было только делать хорошее,
«вкусное» предложение. Что я и сделал. Ведь
все учили английский язык, но только он был пассивным. А когда я организовал курсы
разговорного английского языка, то туда потекли толпы людей, и более того, мы пригласили
волонтёров из англоязычных стран – мы были первыми в Кыргызстане. Я гордился этой
уникальностью.
В какой момент языковая школа превратилась
в туристическое агентство?
Примерно через два-три года после
начала работы. Нашим волонтёрам, как гостям, я и по договору, и по собственному
желанию, хотел организовать комфортное и удобное пребывание в Кыргызстане. Организовывать
экскурсии, показывая красоты, чтобы у них остались хорошие впечатления о стране.
Со временем то, что я ухаживал за своими волонтёрами, переросло в помощь и другим
гостям, начинающим приезжать к нам из дальних стран, а потом эта помощь превратилась
в бизнес.
Было очень тяжело превращать желание
помочь в услугу – выставлять стоимость к оплате. Страшнее всего было брать деньги.
Мы, советские люди, настолько были отучены продавать и покупать, что покупать друг
у друга и продавать друг другу просто не умели. До сих пор помню историю, как за
весь вечер своих стараний я назвал цену – два доллара. Когда я произнёс её, американец
сказал: «В моём восприятии это стоит дороже,
не стесняйся сказать пять долларов, а не два, потому что это была большая, трудная
работа».
До глубокой ночи я возил его по
делам, разместил, потом привёз домой, дал свои одеяла и среди ночи покормил его
оставшейся едой со сковородки – в то время Бишкек был абсолютно тёмным, поесть было
негде. Мы были готовы поработать бесплатно, следуя логике своих намерений и желаний,
и рады были, если это просто окупалось. Попросить чуть больше, чем ты окупаешь,
долгое время было психологическим тормозом.
А как пришла идея фокусироваться
на туризме?
Для меня непринципиально – туризм
это называется или как-то иначе. Важно, что человеку что-то нужно, а я ему говорю:
«Я тебе помогу». Если я совсем не могу ему помочь,
то хотя бы подскажу, кто сможет. Но чаще всего помогаю сам. И вот впоследствии моя
помощь, оказывается, называется транспортировкой, размещением, резервацией и так
далее. Для меня это не важно. Тот, кто упирается в вид услуги или в туризм, ошибается
– это потолок, причём невысокий.
Говорят, что турагентство – очень
неблагодарный бизнес, потому что с продажи каждого билета капают буквально копейки.
Вы построили «Kyrgyz Concept» – успешное предприятие, имеющее
множество партнёров по регионам и огромное количество компетентных сотрудников.
Это всё строилось по крупицам?
В начале девяностых в Бишкеке купить
авиабилеты на иностранные компании вообще не было возможным. Для того чтобы заказать
билет, нужно было ехать в Алматы; потом возвращаться, чтобы их оплатить; потом забирать;
и в четвёртый раз – ехать в алматинский аэропорт. Мы просто помогали людям получить
этот билет. Без всяких мук.
А чем вы лично занимались в те первые
годы?
Сначала всё делаешь сам. Я и чемоданы
таскал. Уже много лет спустя, в двухтысячных годах, менеджеры алматинских отелей
любили рассказывать про меня: «Этот Эмиль
Уметалиев первое время, когда приезжал в Алматы, выбегал из автобуса первым и начинал
перетаскивать чемоданы всех туристов». Тогда носильщики
были ленивые, и я сам, пытаясь приблизить наш сервис к мировым стандартам, брал
чемоданы и затаскивал их в номера. Я мог чемоданы тридцати туристов растаскать по
номерам гостиницы. Этим и занимался, несмотря на то, что у меня была визитка с надписью
«Президент».
В середине 1990-ых мы были первыми,
кто приучал кыргызстанские отели помогать растаскивать чемоданы. И на это у меня
ушло несколько лет. Становление этого бизнеса, структуризация и стандартизация происходили
не только с нашим участием, но и с нашего примера.
Правда, вы сами отвозили людей в
аэропорт?
Отвозил, лично. Попадал в критические
ситуации. Лично встречал не только в бишкекском аэропорту, но и в Алматы: бишкекский
пассажиропоток был тогда неразвитый, а мы, в основном, встречали своих гостей в
алматинском аэропорту. Дорога была ужасная, а я ездил на Москвиче Иж «Комби» – сегодня бы на нём и пяти метров
побоялся бы проехать, а тогда по плохим дорогам, в зимнюю стужу и гололёд среди
ночи отвозил и встречал. Сейчас уже не представляю, как мы могли зимой, в ночь,
в холод, с 12 до 5 утра стоять на улице у дверей, чтобы не дай бог не пропустить
кого, а внутрь нас не пускали.
И что двигало вами, когда вы всю
ночь стояли у дверей аэропорта?
Преданность своему клиенту. В науке,
оказывается, это называется «клиентоориентированность» – это слово я узнал всего 10 лет
назад, то есть примерно через 10 лет после того, как стал клиентоориентированным.
Считаете ли вы, что нужна реклама?
Не имидж как таковой, а реальная реклама, PR?
Реклама, конечно же, нужна, но нужно
видеть главный её смысл – разумное и эффективное информирование покупателя. Кроме
того, я не люблю платную рекламу. Она должна быть ограниченной.
Но вы рекламировались?
Всегда. Самые первые и самые оригинальные,
нестандартные рекламные материалы в «Вечернем Бишкеке» были моим собственным произведением.
Я и рисунки, и тексты делал сам. Некоторые мои слова редакция газеты любила вычёркивать:
«В нашей газете не принято так писать». Я отвечал: «Это моя реклама, это для моего клиента,
я знаю, как ему лучше преподнести». Они спорили
и пытались навязать мне стандартные фразы, «официоз». Мы постоянно ругались.
Вот вы сейчас успешный бизнесмен…
Вы же считаете себя таким?
Нет.
Почему?
Невозможно быть успешным в стране,
где нет гарантий защиты собственности. А я этой гарантии не ощущаю.
А в чём, по-вашему, формула бизнеса,
который эффективен, приносит деньги и которым доволен клиент? На чём, по-вашему,
формируется качество бизнеса?
Клиентоориентированность. Заботиться
о своём клиенте, понимать его, создавать и предлагать ему ценность, за которую он
готов заплатить.
А как добиться того, чтобы человек,
клиент, гость понимал, что за определённую услугу нужно платить? Допустим, на Западе
принято оставлять чаевые, а у нас – нет.
Если вам не оставляют чаевые, не
занимайтесь этим бизнесом. Занимайтесь тем, за что человек заплатит добровольно.
Заставить невозможно – это философия жизни.
Когда вы старались окружить вниманием
и заботой своего клиента, вы ориентировались на западные стандарты или на собственное
представление о том, как всё должно быть?
В советское время, ещё детьми, мы
были очень недовольны тем, как нас обслуживают. Мы знали, как – плохо. Чего нельзя
делать. Я пошёл по пути от противного. Если нельзя так, как должно быть на самом
деле? О том, как должно быть, я, наверно, чуть-чуть успел подсмотреть, когда в
1980 году мне посчастливилось побывать в двухнедельной поездке в Италии. Тот восторг,
который был от путешествия по Италии, дал мне образ. Если это так ошеломило нас,
то именно так можно угодить своим гостям и клиентам.
Какие возникали проблемы?
Сначала возникали проблемы с тем,
что мы сами не умели брать деньги. Потом – проблемы с тем, что надо было увеличивать
команду, делегировать, учить людей этике общения. Потом надо было учить партнёров
работать на рыночных условиях – гостиницы, рестораны и так далее. Это было сложно,
потому что во многих местах не было менеджмента, была лишь совковая администрация.
Потом появились проблемы с оборотом денег. Потом появились проблемы с оборотом движимого
и недвижимого имущества, потому что институционально страна была не готова и оформление,
переоформление были проблематичными. Потом увеличивались проблемы с границами: таможенники,
паспортный контроль, визовый контроль, службы МИД, МВД и так далее.
Вся история состоит из преодоления
таких вот барьеров.
Какова, по-вашему, формула успеха
бизнеса в Кыргызстане?
Та же самая, что и три ключевые
ценности нашей компании: клиентоориентированность, инновации и либерализм. «Kyrgyz Concept» – это формула, которая универсальна
не только для нашей компании, но и для всех жителей и компаний страны.
То есть, по-вашему, это и есть кыргызская
концепция ведения бизнеса?
Да, я считаю, она работает и будет
работать.
Как по-вашему, жадность – это сторонник
бизнеса?
Слово «жадность» – это очень плохое слово. В бизнесе
невозможно быть жадным, потому что бизнес ежедневно во что-то инвестирует, ежечасно
кому-то что-то платит. Есть другое слово – «return
investment». Люди, у которых есть понятие об
эффективности своих затрат и вложений – это те, кто может создавать больше. Это
прагматизм. Деньги должны тратиться там, где дадут больше возврата.
Есть какие-то бизнесмены, может,
зарубежные, которые вас вдохновляют?
Я не читаю намеренно о бизнесменах
вроде Билла Гейтса и Стива Джобса. Я, наверно, вообще недостаточно читаю и учусь
не у бизнесменов, а клиентов. У них гораздо большему можно научиться. Всё остальное
лишь вспомогательное, если хватит времени где-то подглядеть, подучиться – хорошо.
А если нет, то лучше учителя, чем клиент, вообще не бывает в природе.
У каждого бизнесмена своё видение
бизнеса, для кого-то это значит делать деньги, а для вас, что такое бизнес?
Это возможность реализовывать свою
идею на устойчивой основе. Бизнес подтверждает, что твоя идея в конкретных делах
имеет смысл и за неё готовы платить. Это самое лучшее подтверждение ценности твоих
глобальных мыслей в соединении с конкретными делами. При этом это даёт возможность
поддерживать идею, реинвестировать в неё.
Сколько в «Kyrgyz Concept» сейчас направлений деятельности?
Если включить отдельные предприятия,
то будет около 20, как минимум.
Какие из них считаются приоритетными?
Иногда приоритетным считается даже
то, что приносит не только доходы, а исключительно расходы. Например, мы оформляем
документы, в том числе, визы. Это непрогрессивная работа, потому что мы вынуждены
помогать клиенту преодолевать тот маразм, который строят бюрократические органы.
И на этом мы не зарабатываем денег. Но оказание услуги даёт нам доверие со стороны
клиента – а уже после вознаграждается им в покупках других услуг. Преданность клиента
– важный фактор.
А с точки зрения дохода самые прибыльные
подразделения по-прежнему связаны с туризмом – продажа билетов, например?
Для меня это неважно. Сейчас объясню
почему. Во-первых, наша компания уникальна тем, что следует не виду услуг и даже
не типу бизнеса, туризму, как вы говорите, а идее. А во-вторых, она многоплановая,
и в этом её устойчивость. Для остальных концепция оказалась слишком сложной – вид
услуги могут повторить и конкурировать, а в целом, по концепции – нет. Для меня
именно это важнее.
В чём вы измеряете эффективность
компании? В количестве клиентов?
Ну, количество клиентов сложно отследить,
поэтому в деньгах. Могу сказать, что мы входим в 150 крупнейших налогоплательщиков
страны. Оказаться в этом списке – большое достижение для среднего бизнеса, не имеющего
ни административных, ни сырьевых ресурсов. Я не знаю, на каком мы месте – но если
я говорю в 150, значит, мы не 99-ые, потому что иначе я бы сказал, что в сотне.
Мы где-то между 100 и 150-ым.
А каким вы видите своё управление
«Kyrgyz Concept» лет через десять? Насколько далеко
вы готовы отойти от него? Возможно ли, что через 10 лет, вы вообще не станете им
заниматься?
Это ведь как ребёнок. Он взрослеет,
может уехать, завести семью, реже общаться, но полностью разорвать отношения невозможно.
|
